Sociocratie vs Holacratie — et pourquoi l'essentiel n'est pas le modèle

La sociocratie (S3) : une boîte à outils vivante

La Sociocratie 3.0 — ou S3 — est née d'un constat simple : la prise de décision dans les organisations est souvent confisquée par quelques-uns, alors que l'intelligence utile est distribuée dans tout le système. S3 propose un ensemble de pratiques modulaires pour y remédier, organisées autour de quelques principes fondateurs.

Au coeur de S3, on trouve les cercles : des unités semi-autonomes dotées d'une raison d'être, d'une autorité sur leur domaine, et liées entre elles par des liens de délégation. Chaque cercle peut décider de comment il s'organise — dans la limite de ce que le cercle parent lui a confié. Cette structure fractal permet à l'organisation de tenir à la fois cohérence globale et autonomie locale.

S3 introduit la notion de rôles plutôt que de postes : une personne peut tenir plusieurs rôles dans différents cercles, et un rôle est défini par sa raison d'être et son domaine — pas par une fiche de poste statique. Les rôles évoluent avec les besoins du cercle.

La prise de décision en S3 repose sur le consentement : une décision est adoptée non pas lorsque tout le monde l'approuve, mais lorsque personne n'a d'objection raisonnée — c'est-à-dire d'argument démontrant que la proposition causerait un tort au cercle ou à l'organisation. C'est une différence fondamentale avec le consensus, qui cherche l'accord de tous.

Enfin, S3 s'articule autour des tensions : tout écart perçu entre ce qui est et ce qui pourrait être constitue une tension — et chaque membre du cercle est invité à traiter ses tensions en proposant des améliorations. C'est une organisation qui apprend en continu depuis le terrain.

« S3 n'est pas un système à installer. C'est une grammaire — un ensemble de patterns que vous apprenez à utiliser selon le contexte. Personne ne vous demande de tous les adopter d'un coup. »

L'holacratie : une constitution, pas un guide

L'holacratie, codifiée par Brian Robertson dans les années 2000 et popularisée par Zappos, prend une voie différente. Là où S3 propose une boîte à outils ouverte, l'holacratie propose une constitution — un document légal et précis qui définit exactement comment l'organisation fonctionne, comment les décisions sont prises, comment les rôles sont créés et modifiés.

L'holacratie opère une distinction radicale entre rôles et personnes : vous n'êtes pas votre poste, vous êtes une personne qui tient temporairement un ou plusieurs rôles. Chaque rôle a une raison d'être, des domaines d'autorité, et des redevabilités explicites. Quand vous agissez dans un rôle, vous portez son autorité — et rien d'autre.

L'holacratie organise ses réunions en deux types distincts. La Réunion de Gouvernance (RGO) traite de la structure de l'organisation : création, modification ou suppression de rôles et de politiques. La Réunion Tactique (RTO) traite des opérations courantes : avancement des projets, synchronisation, tension opérationnelle. Ces deux flux — gouvernance et opérations — sont strictement séparés.

Comme en S3, l'holacratie s'appuie sur les tensions comme moteur du changement. Mais le processus pour les traiter est plus formalisé, plus procédural. Il y a un facilitateur de réunion, un secrétaire, des rôles définis dans chaque cercle, et des étapes précises à respecter.

Les différences qui comptent vraiment

Sur le papier, les deux modèles semblent proches. En pratique, ils impliquent des cultures organisationnelles très différentes. Voici un regard honnête sur les dimensions qui distinguent l'un de l'autre.

Une différence que le tableau ne capte pas bien : le rapport au leadership. En holacratie, l'autorité du manager est formellement redistribuée aux rôles — ce qui peut être vécu comme une libération ou comme une perte de repères, selon la personne et la culture de l'organisation. En S3, la transition est moins frontale : on introduit des pratiques, on observe ce qui change, on ajuste.

Pourquoi les deux peuvent échouer

J'ai accompagné des organisations qui avaient adopté l'un ou l'autre modèle avec toute la bonne volonté du monde — et qui s'y étaient épuisées. Les raisons de l'échec se ressemblent, quel que soit le modèle choisi.

• L'adoption idéologique. « Nous avons décidé de faire de l'holacratie » dit le directeur, comme s'il avait commandé un logiciel. Le modèle devient une fin en soi. On mesure la conformité au modèle plutôt que l'efficacité réelle de l'organisation. Les personnes apprennent à parler le langage sans en vivre l'esprit.
• Le saut sans préparation culturelle. La gouvernance participative suppose que les personnes aient la capacité de s'exprimer, de formuler des objections, de tenir leur autorité dans un rôle. Si la culture organisationnelle est fortement hiérarchique ou si les personnes ont appris à se taire, les outils ne fonctionnent pas — ils reproduisent la même dynamique sous un vernis différent.
• La surcharge processuelle. Certaines organisations finissent par passer plus de temps à gouverner qu'à travailler. Les réunions de gouvernance s'accumulent. Les rôles prolifèrent. La constitution holacratique compte plus d'une vingtaine de pages — et chaque phrase a son importance. Ce n'est pas que le modèle est mauvais : c'est qu'il a été appliqué sans discernement.
• L'abandon du leadership humain. Ni la sociocratie ni l'holacratie ne suppriment le besoin d'un leadership clair, incarné, et capable de tenir une vision. Confondre gouvernance participative et absence de leadership est une erreur fatale. Les deux modèles redistribuent l'autorité — ils ne la font pas disparaître.
• L'oubli du facteur humain. Les tensions entre personnes, les non-dits, les dynamiques de pouvoir informelles, les blessures relationnelles — aucun modèle de gouvernance ne résout ces dimensions. Appliquer un modèle rigoureux sur un terreau humain non travaillé revient à planter des graines dans un sol bétonné.

« Imposer un modèle de gouvernance comme une camisole de force est aussi dommageable que n'avoir aucune gouvernance. Dans les deux cas, l'organisation ne peut pas respirer. »

La vraie question : de quoi cette organisation a-t-elle besoin ?

Avant de choisir un modèle, je commence toujours par une phase de diagnostic. Non pas pour cocher des cases — mais pour comprendre le système vivant qui se présente à moi. Voici les dimensions que j'explore.

Ce diagnostic n'est pas un questionnaire. C'est une conversation — souvent longue, parfois inconfortable — avec les personnes qui vivent dans l'organisation. C'est depuis cette compréhension qu'on peut choisir ce qui servira vraiment.

Prendre ce qui sert, adapter le reste, créer ce qui manque

Mon approche n'est pas de vendre un modèle. C'est de construire, avec l'organisation, la gouvernance qui lui ressemble — à ce moment précis de son histoire.

Voici des exemples concrets de ce que cela donne en pratique :

• Conserver le consentement, abandonner le format tactique hebdomadaire. Une PME belge de 30 personnes a adopté la prise de décision par consentement pour toutes les décisions structurelles — mais a refusé les réunions tactiques formelles au profit d'un outil asynchrone. La pratique vit parce qu'elle a été greffée sur une réalité existante, pas imposée sur une page blanche.
• Utiliser les cercles sans le processus de nomination des rôles. Une organisation du secteur associatif a structuré ses équipes en cercles semi-autonomes avec des raisons d'être claires — mais a maintenu une négociation humaine, informelle, pour l'attribution des rôles. L'ossature est sociocratique ; la chair est humaine.
• Adopter la séparation gouvernance / opérations sans la constitution holacratique. Plusieurs organisations ont trouvé une valeur immense dans la simple distinction « on ne parle pas de la même chose en même temps » — sans pour autant adopter l'ensemble du cadre holacratique. Cela seul réduit massivement la confusion dans les réunions.
• Créer un rôle de facilitateur de tensions ad hoc. Quand une organisation n'est pas prête pour un processus de gouvernance formalisé, on peut simplement nommer une personne responsable de s'assurer que les tensions remontent et trouvent un espace de traitement. Simple, puissant, adapté.
• Introduire les objections raisonnées dans les comités de direction seulement. Parfois, le changement commence au sommet — et descend progressivement à mesure que les équipes observent que ça fonctionne. Il n'y a aucune obligation de commencer par tout le monde en même temps.

« La vraie compétence, ce n'est pas de connaître S3 ou l'holacratie sur le bout des doigts. C'est de savoir ce que cette organisation, à cet instant, peut recevoir, digérer et faire vivre. »

Un cadre pour choisir — et savoir qu'on choisit toujours provisoirement

Si vous êtes en train de réfléchir à votre gouvernance, voici quelques repères pour orienter votre réflexion. Ce ne sont pas des règles — ce sont des questions à tenir.

• Quel est le problème que vous cherchez vraiment à résoudre ? Les décisions sont trop lentes ? L'engagement des équipes est faible ? Les réunions sont improductives ? La réponse devrait orienter vers les pratiques spécifiques — pas vers un modèle global.
• Votre organisation est-elle prête à apprendre de nouveaux comportements ? Un modèle de gouvernance demande des compétences : formuler des tensions, distinguer une objection valide d'une préférence, tenir un rôle avec autorité. Si ces compétences n'existent pas encore, le premier investissement est dans la formation — pas dans le modèle.
• Votre leadership est-il prêt à se transformer — pas seulement à transformer les autres ? C'est la question la plus difficile. Et la plus déterminante.
• Quel niveau de formalisation vous convient ? Si vous avez besoin de clarté et de rigueur, l'holacratie offre un cadre précis. Si vous avez besoin de souplesse et d'expérimentation, S3 est plus adapté. Les deux sont légitimes — pour des organisations différentes, ou pour la même organisation à des moments différents.
• Êtes-vous prêts à réviser dans six mois ? La gouvernance n'est pas une destination. C'est un processus vivant. L'organisation qui l'adopte comme une conviction figée se condamne à l'ossification. Celle qui l'adopte comme une hypothèse à tester reste capable d'apprendre.

Ce que j'ai appris en accompagnant des organisations

Après des années à travailler avec des organisations belges et européennes sur leurs questions de gouvernance, quelques convictions s'imposent à moi.

La première : les modèles sont des cartes, pas des territoires. S3 et l'holacratie décrivent ce qui est possible. Ils ne décrivent pas votre organisation. Il y a toujours un écart entre la carte et le terrain — et c'est dans cet écart que se passe le vrai travail.

La deuxième : la gouvernance ne remplace pas la relation. J'ai vu des organisations adopter des modèles impeccables tout en maintenant des cultures de peur, de silence et de compétition interne. Les outils fonctionnaient — mais rien ne changeait vraiment, parce que la qualité relationnelle n'avait pas bougé. La gouvernance est un contenant. Ce qui compte, c'est aussi ce qu'on y met.

La troisième : le changement de gouvernance demande du courage. Pas seulement de la méthode. Le courage de nommer ce qui ne fonctionne pas. Le courage, pour un dirigeant, de distribuer une autorité qu'il tenait seul. Le courage de traverser la période d'inconfort où les anciennes habitudes sont parties mais où les nouvelles ne sont pas encore naturelles.

Et la quatrième, peut-être la plus importante : il n'y a pas de bonne gouvernance en dehors du contexte. La sociocratie peut être l'outil parfait pour cette organisation en ce moment — et être contre-productive dans une organisation similaire, avec une histoire différente. L'humilité devant la singularité de chaque situation est la condition de tout accompagnement utile.